杜丽在国家队里是一个不可多得的优秀运动员，用我们企业管理的话来讲，就是一个核心员工。核心员工是企业最活跃和最具创造力的生产要素，按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。 

    贝恩渤(曾受聘为国家击剑队心理专家)在本次气步枪决赛后接受采访时表示：杜丽没有发挥决赛能力强的优势，反而把强项当成了压力，形成了心理负担。运动员有运动员的使命与减压方法。在企业里，核心员工有核心员工的使命和减压方法，如何管理好杜丽型员工、为杜丽型员工减压，是当前企业管理者必须重视的问题。 

    企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因而他们的压力也相对非常大。这一部分员工应着重从几方面帮助他们缓解工作压力，以更从容的姿态创造个人与企业的价值。 

    1、向核心员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康(这是心理健康的基础)，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。 

    2、企业可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询，使员工达成一种共识：“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。 

    3、可进行核心员工时间管理培训(按各项任务的紧急性、重要性区分优先次序、计划好时间)，消除时间压力源等。 

     4、在职业生涯规划中，帮助核心员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific(特定的、适合自己的)，M-measurable(可衡量的)，A-achievable(可实现的)，R-realistic(实际的)，T-time-based(基于时间的)。 

    5、向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通等，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力。 

     6、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使核心员工产生更强的集体价值观，从而减少个人压力。 

    企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住了20%的核心员工。“千军易得，一将难求”的古训也证明了这一点。企业管理者们，请多多为我们的杜丽型员工减压。

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2008年8月30日-31日（周六、周日）
【培训地点】　　广州冰花酒店
【培训费用】　　2380 元 / 人（含培训费、教材、证书、午餐等)
【报名咨询热线】胡老师13829700681　020-38730073 上海021-65614939 Fax:020-38730464 　
详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程背景:
新《劳动法》实施、物价指数上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……
如何通过分析来区分有效的人力成本与无效的人力成本？
能否有效减少无效的人力成本？能否控制有效的人力成本？
如果你的企业遇到以上问题，那么你就需要本课程作为你的行为指南！
学习对象：
企业主、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理、财务总监、财务经理，人力成本占据比例较大的企业和部门负责人
学习收获：
理解重要概念：人力成本中的固定成本与变动成本、有效成本和无效成本……
掌握分析工具：人力资源效率核心基数、外部比较法、历史比较法……
学习控制方法：人力成本预算方法、人力成本控制方法……
参照降低之道：正向降低法、反向降低法、比较降低法……

课程大纲(第一部分)
（一）人力成本概念（What）
1、人力成本的概念：人力成本/人力成本的固定成本/人力成本的变动成本
2、人力成本的范围：直接成本/间接成本/开发成本
3、人力成本的有效性：有效的人力成本/无效的人力成本/人力成本的有效率
(二) 为什么要做人力成本分析(Why)
1、影响人力成本的关健因素：外部因素/内部因素/内外部的平衡方法
2、为什么要做好人力成本分析:减少无效成本/控制有效成本
(三) 如何进行人力成本分析(How)
1、人力成本与人力资源效率：计算人力资源效率的核心基数/计算人力资源开发的空间
2、人力成本分析方法：外部比较法/历史比较法/倒推法
(四) 如何进行人力成本控制（How）
1、人力成本预算：历史数据推算法/现状与未来推算法/损益临界推算法/劳动分配率推算法
2、人力成本控制法：总成本控制法/人员控制法/增幅控制法
(五) 如何有效降低人力（How）
1、正向降低法：组织体系设计/成本中心细分与下移/流程优化/减少间接成本与无效成本
2、反向降低法：工作职责重组、突破关健瓶颈、绩效提升、产品或服务升级
3、比较降低法：业务外包与业务延伸/投资设备与人力成本比较/工艺改进/吸纳员工资金
(六) 人力成本分析与薪酬设计（How）
1、绩效型薪酬设计
2、股票期权

课程大纲(第二部分)
（一） 薪酬设计的三大价值导向
1、个人价值
2、岗位价值
3、贡献价值
4、三大价值的关系
5、价值分配与薪酬设计
6、三大价值导向运用练习
（二） 薪酬设计的三大技术要素
三大设计技术之――薪酬结构设计
2、薪酬结构及其比例
3、薪酬结构及其比例
案例1：XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
案例2：XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数
4、总结：什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
三大设计技术之――薪酬等级设计
1、第一步：确定职等
2、第二步：划分薪等
3、第三步：确定各薪等的中心值
4、第四步:确定各薪等的上下限额
5、第五步:确定同一薪等的级数
6、第六步:确定级差比例与级差差额
7、第七步:形成职等薪级表
三大设计技术之――薪酬调整设计
1、第一步:确定晋升降级渠道
2、第二步:确定晋升降级标准－1
确定晋升降级标准－2
3、第三步:薪酬调整权限
4、范例
（三） 薪酬支付与管理
1、绩效考评与薪资支付
2、 奖金式支付
3、新进人员定薪技巧
案例分享3：杨小姐的要求大大超过公司规定怎么办
4、人事异动与薪资调整
案例分享4：升职与调薪
案例分享5：降职与调薪
5、年度薪资调整技术
案例分享6:人事费用率的调整
案例分享7:绝对金额的调整
6、通货膨胀与薪资调整
案例分享8：刘备、张飞与马超
7、减薪的技巧
案例分享9：美国钢铁公司的减薪艺术
8、如何处理员工要求加薪
案例分享10：后入职的工资比我的高
案例分享11：我的工资比同学的低
（四）绩效型薪酬设计
1、确定部门绩效与企业绩效的关系
2、研发部、生产部、营销部、管理部的绩效与企业绩效的关系
3、研发部门人员的绩效型薪酬设计
4、生产部门人员的绩效型薪酬设计
5、销售部门人员的绩效型薪酬设计
6、管理部门人员的绩效型薪酬设计

［导师简介］

胡八一博士
柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问、首席培训师
◆中国人力资源管理"落地派"第一人
◆兼北京大学\中山大学\华南理工大学等中国著名高校EMBA导师
曾 任:松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务
主要荣誉：
◆ 2008年中国五星金牌培训师
◆ 2007年中国人力资源行业十大风云人物
◆ 2006年全国人力资源管理杰出英才
◆ 2005年全国人力资源行业十佳人物
◆ 2004年全国十大杰出咨询师
◆ 2003年全国十大培训师
◆ 2002年中国人力资源技术杰出贡献奖
　　咨询\培训客户：300多个项目实操、500多场培训主讲，锻铸中国人力资源管理一代天骄，担任柏明顿首席顾问以来，胡八一成功主持、指导了300多家企业人力资源管理咨询项目。咨询客户包括北京康大集团、广州机械科学研究院、海信电器、流行美（国际）连锁、福建七匹狼、人和集团等。
　　胡八一博士先后成功讲授人力资源管理相关课题500余场次。培训客户包括西门子、美的股份、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等4000多家企业。

符益群 硕士
柏明顿人力资源管理咨询技术总监、高级顾问师、高级培训师
曾 任： 熊猫集团人力资源总监、新南方集团人力资源总监
主要荣誉：
◆2007年中国十佳实战HR咨询师
◆2006年珠三角十佳青年培训师
◆ "四维能力素质模型"创始人
◆广州日报、赢周刊、南方企业家、人力资源等多家报纸杂志特邀撰稿人
　　咨询\培训客户：湖南经济电视台、福建恒安集团、深圳八方人才、贵阳新天光电科技、广州机械学研究院、广州冠美家具集团、奔迈颂怡五金、佛山塑料集团（上市公司）、东北人和集团地一大道、深圳信濠五金、深圳美鹏贸易、江门供电局广州药检所等2000多个企业。

国内"股权激励"领域的拓荒者及资深专家----薛中行博士 主讲独创品牌课程
只为老板而开的----

五步连贯股权激励法

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2008年8月2日-3日（二天一夜）
【培训地点】　　广州广武酒店
【培训对象】　　企业董事长\总经理(法人代表)携人力资源总监或财务总监
【培训费用】　　3600 元 / 人（含培训费、教材、证书、午餐\茶点费等) 为保证教学效果，
　　　　　　　　每班限20位企业家参加学习（如需带助理参加学习，另加收1000元/人）。
【增值服务】　　每家企业将获赠价值2000元的"股权激励模版"一套。
【报名咨询热线】胡老师13829700681　020-38730548转653 021-65614939 Fax:020-38730464 　详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程大纲

第一部分:股权激励"前奏曲"
1、股权、股份与股票
2、实股、期股与期权
3、短期、中期与长期
4、赠与、购买与赊
5、有形、无形与计量
思考：财聚人聚VS财散人聚？　　　　　　　
　　 朝三暮四vs朝四暮三？

第二部分: 股权激励设计的五个方面:
1、股----"好的模式是成功的一半"
研讨：如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合？
2、人----"重在人力资本投资"
思考：《劳动合同法》下如何巧用股权激励达到激励和约束知识员工的目的？
3、价----"人力资本可计量"
思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？
思考2：唐骏的十亿身价与紫金矿业的高溢价发行有无联系？
4、量----"过犹不及、与时俱进"
思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏激励力度，又避免过度激励，稀释股权。
5、时----"嵌套与循环"
思考：如何选择"对的时间"来完成对的事 研讨：金手铐是如何铸就的？

第三部分、股权激励成功的七个关键要素
1、如何评价一个股权激励的成功？
2、股权激励7要素

第四部分、股权激励争议案例深度剖析
1、TCL的股权激励：从赞许到失望
2、光明乳业：股权激励四人行
3、海尔高管为何辞职？
4、我们到底激励了什么？

第五部分、股权激励的设计环节与流程
1、 股权激励整体设计流程
2、 股权激励三阶段论
3、如何循序渐进发展股权激励
4、 股权期权的会计处理及有关问题

［导师简介］

　　薛中行博士 资深股权激励专家
　　柏明顿资深顾问师、资深培训师 国内"股权激励"领域的拓荒者及资深专家
　　复旦大学中国经济研究中心博士研究生，早在1997年就开始系统研究股权激励理论并为企业提供咨询。薛博士擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其擅长股权激励课程的讲授。
　　先后创造了业内众多个第一：
　　--第一家系统总结了各种股权激励案例！在此基础上提炼出了国内唯一成熟可行的"五步连贯股权激励法"！
　　--第一家采用"股权释兵权"，为浙江一福布斯上榜企业成功解决了"元老退出"难题。
　　--第一家将"博弈论"的分析工具引入到中国企业咨询实际，帮助企业在战略制定、股权分配、岗位评估、企业文化方面进行独特的应用。
　　--第一家提出"人力资源股权化"、"人力资源证券化"概念，帮助大量企业解决员工激励难题，实现了人力资源的资本化运作。
　　--第一家帮助双家族企业解决了公司治理难题，并探索出一条"经邦模式"。

　　行为科学认为，挫折是指当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。

　　讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想像不到的效果，所以说，挫折激励也是必不可少的。挫折激励，就是使员工遭受一定的挫折，从而达到正面激励的目的和效果。

　　当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。

　　遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极的态度；遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以至去掉原来的需要，这也是一种积极的态度；遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。

　　领导者进行挫折激励的目的，就是要下属遇挫后以积极的态度面对，检查自我，完善自我，利用受挫者的防卫机制，促其"升华"。

　　当人们遇到挫折时常常转向其他目的、其他对象，若这一取代对象属于较高境界，则称这一过程为"升华"。升华是防卫机制中最富有建设性的一种。我们知道，司马迁因受腐刑而发愤写作，写出千古巨著《史记》；屈原被放逐，写出《离骚》；左丘失明，才有《国语》的诞生，等等。发愤是一种升华，属于挫折激励后的积极态度。

　　为了使下属能取得预先期望的效果，不要树立不切实际甚至高不可攀的高目标、高指标。要对下属进行培训，提高他们工作的能力，帮助他们达到目标。对工作中可能遇到困难要多想一想，并尽可能寻求到克服困难的方法。对下属提出的期望不要太高，要尽量做到下属的实际所得不低于大家的平均期望。激励最要紧的是公正。如果公正，即使下属所得低于期望值他们也能够容忍。一个敏感的领导者，应能及时觉察到挫折给下属带来的紧张和焦躁，发现他们在思想和行为上的每一微小变化。

　　员工受挫后容易冷静下来，客观地分析自身的条件和环境，反思自身的所思所想、所作所为，以便在今后的工作中尽量减少受挫因素，不断增强对挫折的容忍力和应变力。领导者要善于利用下属受挫的特有时机促使下属在各个方面成熟起来，促使他们总结教训，分析原因，摆脱困扰，振奋精神，全面提高素质能力；并且，及时利用挫折激励下属调整和转变行为目标，把对成绩、奖励、晋升等的期望值调整到一个恰当的水平上，把希望、动机转变到新的可能会被满足的需要上来，使受挫者的受挫心理得以缓解，并转变为新的、更加有力的激励。

　　凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询）"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，38730548，021-65614939上海人力资源

　　这是企业发展中最现实的一个命题！

　　一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有文化。因为战略决定企业命运，文化决定企业的成败！

　　那么，战略与文化究竟如何匹配呢？

　　刚柔相济，硬战略软文化

　　战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。

　　根据我们多年为众多类型的企业策划咨询战略和文化的临床经验上，总结提炼出一个结论：“战略规划决定文化趋势，而文化脊梁支撑起战略大厦”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则不是战略失调，就是文化虚脱。

　　战略与文化——堤与水

　　我们可以把战略看作河堤，而把文化看作河水。

　　战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种策略选择；同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。

　　而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。

　　华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。

　　文化于细微处支撑战略

　　如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。
 
　　战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的。

　　为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。

　　总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
 
　　凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。

　　西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？

　　西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。
 
　　文化支持战略可量化评估

　　企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：
 
　　比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。
 
　　由此，我们可以设计出总体的评价指标：

　　原则——文化价值观与战略的支持/损害程度。
 
　　积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。
 
　　消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。

　　另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理？这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

　　战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。

　　文化主导，战略制胜

　　优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。

　　松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。

　　松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”著作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。

　　一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。

　　“自来水”的生命力

　　松下幸之助出生在一个贫苦家庭，年幼时父母双亡，他读到小学四年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。

　　松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最著名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。

　　一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。

　　“自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。

　　松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。

　　理念是战略的根基

　　1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的著作《实战经营哲学》中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。” 　
　　　　
　　企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念……长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”
　　
　　这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。

　　日企看重企业精神

　　所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。

　　所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。
 
　　松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神——因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。

　　松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。
 
　　企业战略是一首曼妙的舞曲，而文化就像是一群曼舞的人。只有人曲合一，才是美仑美奂！因为战略是人制定的，也必须是人去执行，而这群人共同的价值观直接关系着战略实施的成败。所以战略和文化的配匹既是一门科学，又是一门艺术，而企业领导者就是这场交响乐的指挥家。

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　　如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。
 
　　在多年的产业企业与商务咨询历练中，我们总结了一整套有效构建企业文化的方法和流程。

　　第一阶段调研分析

　　没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。才能发现最源头最核心最基本的因子。

　　首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。

　　其次，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。

　　第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。

　　第四，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。

　　第二阶段规划设计

　　这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。

　　（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：

　　首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的"虚"更加一目了然。

　　其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。

　　第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。

　　（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
 
　　（3）研讨论证

　　实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。

　　规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

　　理论论证主要以座谈会的方式进行。

　　实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。

　　（4）传播推广

　　论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。

　　无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、企业内刊，户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。

　　（5）评估调整
　　在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。

　　上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须"实事求是"，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。

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　　林涛(化名),上世纪90年代初毕业后担任广东某报记者。凭借广泛的人脉关系和对制造业的深入了解,2002年,林涛跳至东莞某大型制造业。后来他又利用5年的时间,从业务经理升至全国市场的营销总监。

　　然而随着珠三角制造业大环境的变化,林涛所在企业景况一天不如一天。林涛为个人价值得不到更高的体现而苦恼,他每天都在思考着在同行间跳槽还是直接转行?

　　林涛的困惑,也是后OEM时代一些珠三角制造企业人才的困惑。

　　“珠三角一塞车,全球就断货。”这是夸奖中国珠三角地区制造业的实力,但是珠三角如今要继续发展,却面临土地、电力等资源紧缺、本币升值和人力成本上涨等各个方面的压力。珠三角曾引以为豪的制造业似乎已经遭遇了“天花板”,经济转型的压力也越来越大。

　　经济的转型势必会带来人才需求的转变,大批曾为广东制造业呕心沥血的制造业专业人才也不得不面对转型的考验。一方面,产业的升级势必会带来行业以及企业间的洗牌,这对制造业人才来说意味着新的挑战；另一方面,由于“市场需求”的变化,制造业人才内部也可能会出现新一轮的“洗牌”。　

　　危机中孕育机遇

　　柏明顿人力资源管理咨询公司的首席顾问胡八一博士认为,摆在珠三角面前的有两条出路:一是产业升级,从粗放型加工到精细化制造,再向制造业供应链和价值链的高端延伸；二是发展新产业填补因旧产业转型所导致的“空心”。

　　“但是,无论产业升级或转型,其首要前提是人才升级。”胡八一表示。广东省政府在近日通过的《关于争当实践科学发展观排头兵的决定》中提出,必须从“重物轻人”的观念中解放出来,针对当前广东经济环境有着十分重要的意义。

　　中山大学管理学院的教授李新春也提醒到,劣质企业的退出,给优势企业腾出了做大做强的空间。从中长期来看,本地的产业集群不但不会缩小,反而会因优势企业的做大做强而不断提升竞争力。

　　由于劣势企业的淘汰出局,给存下的优质企业留下了更多的资源和市场,如土地资源缺乏缓解、民工荒缓解、订单更集中等。这意味着,在大浪淘沙之后,留给那些新生代制造业人才的舞台或许比从前更为宽广。　　

　　产业结构升级改变人才生态　　

　　世界各国的经济发展表明,产业结构的优化与升级必然会带来劳动力需求结构和技术结构等出现一系列变化,引起劳动力就业产生新的组合,其对劳动力需求结构的影响更多地表现在对各层次劳动力需求比例的变化上。

　　对此,柏明顿高级顾问师张湘平表示,在制造业转型的过程中,对于人才的需求将会呈现出三种特点:首先,产业结构升级需要高技能、高素质的人才。产业结构升级意味着“劳动密集型”产业将逐步向“技术密集型”产业转变,只有吸引大量的高素质、高技能人才的加盟,产业结构升级才能成功。第二,产业结构升级呼唤创新型的人才。产业结构升级归根结底也就是为了抢占科技制高点,这必然需要大量的有创新意识的各类人才。第三,产业结构升级青睐有发展潜力领域的专业人才。生物技术、以信息为主导的高技术、新材料科学领域、新能源及相关技术开发领域、空间技术、海洋技术与海洋资源开发等将是产业结构升级的方向,由此会产生对相应专业人才的大量需求,这类人才将有广泛的用武之地,也将更好地促进社会良性发展。

　　他还预测,产业结构升级还会引发一连串的连锁反应:大学将相应调整专业结构、大学生就业环境将随之改善、资源浪费将随之降低、环境负荷将随之减小等等。

　　职业转型:先知先觉者更容易成功　　

　　对于林涛的困惑,高级顾问师彭娟表示,比别人先知先觉到环境的转变并行动起来的职场人更有可能获得成功。

　　要想实现职业的成功转型,一要看准行业发展趋势,比如选择发展快、人才紧俏的行业,这样的缺口往往造就人们职业生涯的空间。在这类行业中,传统行业中的专业型、经验型的人才尤其受重视。

　　二是要充分发挥原有优势。为了尽可能避免转型过程中的“阵痛”,职场人首先要认清自身的优势和劣势,尽量能在自身的特质及行业个性、原有的行业经验、人脉资源、个人兴趣、能力倾向等之间找到一个最佳的契合点。

　　三是务必提前一步做好“转型”准备。职业人在决定“转型”之前都要清楚自己是否已经做好了充分准备,过去的积累是否能助你一臂之力?本报记者于冬雪

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　　3月31日东航集体返航事件闹得沸沸扬扬，但事件发生之后，飞行员意外地和航空公司形成高度一致，开始均称返航是因为“天气原因”。直到民航总局派出调查组进驻昆明，社会开始广泛关注这一事件，关于“天气”的托辞才难以敷衍下去。《中国新闻周刊》记者在上海东航总部追问了3天返航真相，对方不愿做任何答复。4月7日，东航首次承认，云南分公司返航的部分航班存在人为因素，并称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。

　　2004年民航总局给中国的第一批民营航空公司颁发了“准生证”，标志着中国民航开启了国有资本、地方资本和民营资本的“三元竞争时代”。而与此同时，国家并没将飞行员的培养制度纳入市场化操作的日程，从而导致民营企业除了从国有企业挖人手段以外，难以获得民航业运营经验的中高级管理人才。由于培养飞行员是一项资本、时间和技术密集型的系统性工程，加之中国民航快速发展带来的飞机总数的激增，中国民航未来20年的飞行员需求将达到4万人。而目前，全国仅有1万多名飞行员，缺口相当大，这也让飞行员人数不足的更为突出。飞行员跳槽高峰实际早于2004年就初露端倪。2004年6月，海航集团控股的中国新华航空公司14名飞行员向公司提出辞职，与海航解约后加入奥凯航空公司；2004年7月至10月，国航西南分公司先后有5名飞行员辞职，并于第二年加盟了某民营航空公司；另据不完全统计，2005年11月至2007年8月期间，东航共有三四十名飞行员辞职。由此，2004年出现了第一股民航管理人员从“国字号”向“民字号”企业流动的浪潮。目前，各民营航空公司的核心运营管理团队无一不是来自国有航空公司，随之而来的就是争夺民航最核心资源——飞行员。

　　在东航内部云南分公司与上海总公司相比，员工劳动强度大，效益好但分配工资比总部低。从2002年云南航空公司被东航兼并后，10年来，原云南航空公司员工工资基本没有上调。合并后的云南分公司与上海总部以及其他分公司实行统一的财务核算，将盈利的钱拿去补贴总公司和其他分公司的亏损。 一位飞机维修人员在接受《中国新闻周刊》采访时也表示，分公司岗位级别往往比总公司人员低。尽管云南分公司盈利，拿到手的工资还是比亏损的总公司人员低。大量的付出得不到相应的回报，加上东航其他子公司高管贪污丑闻频传，使云南分公司人员的不满情绪日益加重。

　　云南分公司的飞行员和东航的其他分公司的收入相比，他们的收入都处于较低位置。其他航空公司飞云南高原特殊机场的航班均得到了很高的风险补贴，而云南分公司的飞行员通过种种的渠道向公司领导层反映要求提高待遇，却一直未得到解决。

　　多数东航员工认为，事件最直接的导火索是税收问题。《南方都市报》拿到的东航云南分公司党委给民航云南安监办的报告上说，从2003年开始，空勤人员的基本工资与飞行小时费分开纳税，按8%的税率核定计算缴纳个税。但从2006年，云南地税局开始要求公司“必须将飞行小时费并入工资薪金一并计算个税，并3次下达整改通知”，后经双方协调，2006年不再补税，但是，2007年的空勤人员小时费则要求在2008年3月31日前申报，4月7日前补缴。如此算来，飞行员的个税将比以前多缴纳1万～7万元不等。据相关人士透露同样是东航，云南的要上20%-30%，而上海的却少得多，云南分公司的高层是从上海总部调来的，他们的税在上海缴。这更激化了云南分公司员工的不满情绪。

　　【薪酬公平视角下的剖析】

　　究竟是什么“人为因素”导致了东航飞机的集体返航？机长的薪酬问题渐渐浮出水面。机长到底对自己薪酬有那些不满，而最终导致集体返航事件呢？我们从薪酬的公平性来看，薪酬的公平性分为外部公平性、内部公平性、自我公平性三种。东航机长的薪酬问题也是由这三种公平性导致的。外部公平性是指公司的薪酬水平同社会和行业水平相比具有竞争力。内部公平性是指职工的薪酬水平，同公司内部其他人员相比具有公平性。自我公平性是指职工现在的投入和回报同过去的投入和回报相比具有公平性，职工未来的薪酬水平同现在的薪酬水平以及员工的能力和贡献相比具有公平性。

　　首先从外部公平性来看，有飞行员称，东航机长的平均月薪为2.5万～3万元，这个收入相对与中国的其他行业来说是很高的月收入。但是与同行业对比，他们的收入不足云南省内的一家民营航空公司的1/2。我们不难发现国企飞行员收入与同行业的民企飞行员收入差距非常大。如此巨大的薪酬差距，必然导致飞行员由低收入企业向高收入企业转移。由于飞机数量的激增，而飞行员培养周期长，国家没有在04年将飞行员培养纳入市场化操作，造成现阶段“飞行员”资源十分紧缺。如此供小于求的供需关系很难在短期内得到平衡，“飞行员”这一稀缺资源还将在相当一段时间内持续补给不足，各大航空公司要继续竞争这项稀缺资源，飞行员的收入还有可能持续上涨，短时间内这一局面难以扭转。云南地处边陲，拥有庞大的旅游市场，因此飞云南航线的航空公司有非常丰厚的利润，即便民营航空提供远高于国企的工资也能有较好的收益，在此前提下民营航空愿意支付更高的工资挖走国企飞行员。

　　再从内部公平性来看，分公司与总公司工资对比，云南分公司业绩一直较好，是一家盈利的分公司，而总部业绩不佳一直处于亏损状态。由于东航实行财务统一核算，云南分公司的收益一直填补总公司和其他分公司的亏损。由于同岗位总公司员工比分公司的级别高，所以一直盈利的云南分公司员工工资却比东航总部的工资低。分公司与总公司税收对比，2007年开始空勤人员基本工资与飞行小时费并在一起纳税。如此算来，云南分公司飞行员的个税将比以前多缴纳1万～7万元不等。同样是东航，云南的要上20%-30%的税，而上海员工却少得多，云南分公司的高层是从上海总部调来的，他们在上海交税。也就是说同样在云南分公司，但是高层可以缴更少的税。

　　再看自我公平性，云南航空在与东航合并的10年中，几乎没涨过工资。东航飞行员的飞行津贴是按飞行时间计算的。飞行员一般一个月的飞行时间是90小时，无论长途还是短途飞行，飞行前的准备环节一般要花3小时。云南省内航班多是短途，飞行时间都在1个小时左右，如果省内航线飞满90个小时，意味着至少要花费270个小时准备。而这270个小时的准备，都是不计报酬的。再加上云南地处高原，地形复杂，高空多强气流，省内机场的地面设施简陋，跑道短，飞云南航线危险性更大、困难更多。这要求飞行员要承担更大的风险，有更好的技能。然而这些高强度、高风险、高技能并没有获得相应的回报，没有在薪酬中得以体现。

　　由于种种不满，最终导致了3月31日东航集体返航发生。

　　【解决之道】

　　飞行员有三个特点，一是从培养角度来说，周期长，培养成本高；二是从就业角度看，就业面比较窄；三是责任和风险太重大。从培养角度来看此类人才缺乏将难以在短时间内补充；从就业角度来看他们的就业面窄，不太可能跨行业跳槽；从责任和风险来看，他们承担了非常大责任和风险。如果飞行员对自己的工作不满，一直处于愤怒、不满、紧张、不安等负面情绪中，由于他就业面窄、工资高，不太可能跨行业换工作，不从事飞行工作，那么他将如何发泄他的不满呢？这就有可能会促发他飞行工作怠慢、不负责任、钻政策空子，但是飞行员属于高风险岗位，如果没有良好的工作状态，这就不仅仅关系到他个人，还牵扯到大量乘客的宝贵时间和生命安全。

　　行业内外收入差距过大，导致内部人才向外部流失。用增加飞行员辞职索赔和高额的转会费，能够在一定层度上减缓飞行员的流动，但也只是治标不治本的办法。这可能会加剧飞行员的不满情绪，导致更多集体请假、集体返航事件发生。解决这一问题的根本性办法是加大飞行员的培养力度，根据市场对飞行员的需求，有计划的培养这方面人才，避免各大航空公司的恶性竞争。但飞行员的培养周期长，短时间内还是无法解决飞行员短缺问题。“飞行员”资源在一段时间内还将继续，用工成本可能会继续增加。对于现阶段来说适当增加飞行员收入，平衡内部与外部薪酬差距是有必要的。这可以缓和飞行员对薪酬的不满情绪，减小由此带来的集体请假、返航事件的内耗。试想客源的流失损失、航班的减少损失与用工成本增加对比那个损耗更大。“集体返航”的负面效应很大，这有可能使大量乘客对东航不信任，不再选乘该公司航班，这种风气一旦形成对航空公司的打击是长远的，沉重的。

　　那有人会想到，如果大幅度提高云南分公司飞行员工资，以保证外部公平性，势必会出现云南分公司的飞行员收入远高于总公司和其他分公司，又将产生新的内部不平衡。如果给东航全体飞行员都大幅度涨工资，那人力成本将大幅度提高，对于一个亏损企业无疑是雪上加霜。如何解决这一两难问题呢？我们可以借用多劳多得这一调节杠杆。允许盈利分公司在上缴利润的同时，保留一定比例的利润，用于员工分红。同时对于亏损的公司也让其根据自身的盈利状况对薪酬调整分配。适当的放权，但主权还是握在总公司手中。让各个分公司根据自己的盈利状况拉开收入差距。打破过去完全吃大锅饭，做好做坏、做多做少都一样的薪酬分配方式，更多的加入自负盈亏的策略指向。这样的胡萝卜和大棒政策，促使亏损的公司高层重视本公司的内部管理、经营策略、战略定位、市场把控等方面工作，将企业扭亏为盈。在这种激励下员工也能更充分的调动其积极性。盈利公司上缴的利润可以作为公司整体长远的战略发展投资、重点项目扶持、营销策略支持等方面上。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询）"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，38730548，021-65614939 。